Education Insights
Suomalaiset koulut ja jaettu johtajuus: Oppimistulosten parantaminen
May 7, 2025
May 7, 2025
Jo vuosikymmenten ajan Suomen koulutusjärjestelmää on ihailtu opettajien, tutkijoiden ja päättäjien keskuudessa ympäri maailmaa. Tunnettu tasa-arvostaan, luovuudestaan ja oppilaslähtöisestä lähestymistavastaan, Suomen menestys ei perustu tiukkaan kontrolliin tai jatkuvaan testaukseen – vaan luottamukseen, ammattitaitoon ja yhteistyöhön.
Yksi vaikuttavimmista mutta usein sivuutetuista tekijöistä tämän menestyksen taustalla on jaettu johtajuus.
Sen sijaan, että kaikki valta keskitetään rehtorille, Suomen kouluissa edistetään johtajuutta henkilöstön keskuudessa. Tämä kannustaa yhteistyöhön, yhteiseen päätöksentekoon ja molemminpuoliseen vastuullisuuteen. Tämä osallistava malli ei ainoastaan vahvista opettajia – se hyödyttää suoraan oppilaita.
Tässä artikkelissa tarkastelemme, miltä jaettu johtajuus näyttää Suomen kouluissa, miksi se toimii niin hyvin ja miten se edistää erinomaisia oppimistuloksia. Olitpa sitten opettaja, koulunjohtaja tai päättäjä, löydät tästä inspiraatiota – ja ehkä jopa toimintamallin – oman oppimisympäristösi uudistamiseen.
Jaettu johtajuus on lähestymistapa koulun johtamiseen, jossa johtajuuden vastuut jakautuvat kouluyhteisön eri jäsenten kesken – sen sijaan, että ne keskittyisivät yhden henkilön, kuten rehtorin, käsiin. Se tunnustaa, että johtajuus ei ole asema, vaan panos.
Sen sijaan, että johtaminen perustuisi tiukkaan komentoketjuun, jaettu johtajuus edistää yhteistyökulttuuria. Se arvostaa kaikkien – opettajien, tukihenkilöstön, oppilaiden ja jopa vanhempien – ideoita, asiantuntemusta ja aloitteellisuutta.
Monissa perinteisissä koulujärjestelmissä johtajuus toimii ylhäältä alas -periaatteella:
Rehtori määrittää suuntaviivat ja kaikki muut toteuttavat ne. Päätökset tehdään ylimmällä tasolla ja siirretään alemmille tasoille toteutettavaksi. Vaikka tämä saattaa vaikuttaa tehokkaalta, se voi johtaa sitoutumattomuuteen, vastuuttomuuteen ja hitaaseen innovointiin.
Sen sijaan jaetun johtajuuden mallissa:
Johtajuus on tässä kontekstissa joustavaa. Riippuen tehtävästä tai tavoitteesta, eri henkilöt voivat ottaa vetovastuun. Painopiste on jaetussa vastuussa ja yhteisessä tilivelvollisuudessa.
Tärkeää on huomata, ettei jaettu johtajuus tarkoita sitä, ettei olisi selkeää suuntaa tai että "kaikki tekevät kaikkea." Päinvastoin. Tehokas jaettu johtajuus edellyttää yhteistä visiota, avointa viestintää ja selkeästi määriteltyjä rooleja – joustavassa ja luottamukseen perustuvassa ympäristössä. Rehtorilla on edelleen keskeinen rooli, mutta ohjaajana, ei käskyttäjänä.
Ajattele koulua sinfoniaorkesterina.
Perinteisessä, hierarkkisessa koulussa rehtori on ainoa kapellimestari. Kaikki muusikot (opettajat ja henkilökunta) seuraavat tarkasti kapellimestarin ohjeita, eikä omille ideoille ole juuri tilaa. Esitys riippuu täysin yhden ihmisen päätöksistä.
Jaetun johtajuuden koulussa jokainen osastonjohtaja – esimerkiksi jouset, puhallinsoittimet, lyömäsoittimet – osallistuu esityksen muovaamiseen. Kapellimestari ohjaa edelleen kokonaisuutta, mutta jokainen saa johtaa omalla osaamisalueellaan. Muusikot keskustelevat keskenään, mukautuvat toisiinsa ja osallistuvat luovasti.
Tuloksena on dynaamisempi, harmonisempi ja reagoivampi esitys – jossa jokainen jäsen kokee olevansa tärkeä osa kokonaisuutta.
Suomi ei sattumalta päätynyt jaetun johtajuuden malliin – se kehittyi luonnollisesti niistä arvoista, jotka muovaavat koko maan koulutusfilosofiaa. Luottamus, autonomia ja tasa-arvo eivät ole Suomessa vain abstrakteja periaatteita – ne on sisällytetty koulutusjärjestelmän jokaiseen tasoon.
Suomalainen koulutus ei perustu tiukkoihin sääntöihin tai ylhäältä annettuihin määräyksiin. Sen sijaan tavoitteena on luoda ympäristöjä, joissa ihmiset voivat yhdessä tehdä parhaansa. Jaettu johtajuus sopii tähän ajattelutapaan täydellisesti, ja tässä syyt miksi:
Yksi Suomen koulutusjärjestelmän erityispiirteistä on sen hajautettu rakenne. Vaikka Opetushallitus tarjoaa valtakunnalliset suuntaviivat ja opetussuunnitelman viitekehyksen, valtio ei mikromanageeraa kouluja.
Sen sijaan yksittäisillä kouluilla ja paikallisilla koulutuksen järjestäjillä on laaja vapaus päättää, miten suuntaviivoja toteutetaan.
Tämä hajautus avaa tien jaetulle johtajuudelle. Kun byrokratian kerrokset eivät hidasta toimintaa, suomalaiset opetusalan ammattilaiset voivat reagoida nopeasti, sopeutua luovasti ja johtaa merkityksellisiä uudistuksia ruohonjuuritasolta.
Suomessa opettajuus on yksi arvostetuimmista ammateista – rinnastettavissa lääkäreihin tai juristeihin. Opettajaksi valmistuminen edellyttää maisterintutkintoa, johon sisältyy laaja pedagoginen koulutus ja tutkimukseen perustuva opiskelu.
Mutta kyse ei ole pelkästään pätevyydestä. Opettajiin luotetaan ammattilaisina, jotka kykenevät tekemään perusteltuja ja tutkimukseen pohjautuvia päätöksiä luokkahuoneessa.
Tämä luottamus antaa opettajille varmuutta ja vapautta:
Suomessa ei ole kulttuuria, jossa opettajia valvottaisiin standardoiduin kokein tai luokkatarkastuksin. Sen sijaan heille annetaan autonomiaa innovoida ja tehdä yhteistyötä.
Suomessa koulun rehtoreita ei valita pelkästään hallinnollisen osaamisen perusteella – heidät koulutetaan olemaan pedagogisia johtajia ja yhteistyön mahdollistajia. Johtajuuskoulutukset keskittyvät seuraaviin osa-alueisiin:
Sen sijaan, että rehtorit kontrolloisivat opettajia, heidän odotetaan:
Esimerkiksi Tampereen koulussa rehtori järjestää viikoittaisen "avointen ovien johtajuuspiirin", jossa kuka tahansa opettaja voi esittää ideoita, nostaa esiin huolia tai pyytää tukea. Eräs uusi opettaja ehdotti eri luokka-asteiden oppilaiden sekoittamista vertaismentorointiryhmiksi – idea toteutettiin koko koulussa ja siitä saatiin erinomaisia tuloksia. Suomalaiset rehtorit näkevät roolinsa opettajajohtajuuden mahdollistajina. He rakentavat rakenteet ja kulttuurin, joissa jaettu johtajuus voi kukoistaa.
Suomessa jaettu johtajuus ei ole vain politiikkadokumenteihin kirjattu käsite – se näkyy koulujen jokapäiväisessä elämässä. Se kuuluu opettajainhuoneiden keskusteluissa, näkyy opetussuunnitelmien muotoutumisessa, koulun reagoinnissa haasteisiin ja siinä, miten oppilaat kokevat tulevansa nähdyiksi ja kuulluiksi.
Tarkastellaanpa, miltä tämä johtajuuden malli näyttää käytännössä:
Jaetun johtajuuden ympäristössä päätöksenteko on yhteistä toimintaa, ei yksinäistä suorittamista. Rehtorit hakevat aktiivisesti opettajien ja henkilöstön näkemyksiä tavoitteiden asettamisessa, kehityssuunnitelmissa ja uusien haasteiden kohtaamisessa.
Tämä yhteistyö tapahtuu rakenteellisesti – henkilökunnan kokouksissa, työryhmissä, pedagogisissa tiimeissä ja koulun kehittämistoimikunnissa. Kaikkia kannustetaan tuomaan esiin ideoita, kyseenalaistamaan oletuksia ja vaikuttamaan koulun tulevaisuuteen.
Esimerkiksi helsinkiläisessä peruskoulussa jokainen lukuvuosi alkaa "visiointiviikolla". Tällöin opettajat kaikilta luokka-asteilta kokoontuvat pohtimaan edellistä vuotta, tarkastelemaan oppilaspalautetta ja määrittämään yhteiset tavoitteet tulevalle lukukaudelle. Tämän prosessin tuloksena syntyy koulun vuosittainen kehittämissuunnitelma – ei rehtorin yksin kirjoittamana, vaan koko opettajatiimin yhteisenä tuotoksena.
Tulos? Opettajat kokevat omistajuutta ja koulun suunta perustuu kollektiiviseen viisauteen.
Suomalaisissa kouluissa opettajilta ei odoteta, että he jäisivät odottamaan ulkopuolisia asiantuntijoita kertomaan, miten opetus voisi parantua. Sen sijaan he johtavat ammatillista kehitystä sisältä käsin. Opettajat ottavat säännöllisesti vetovastuun:
Hyvänä esimerkkinä toimii joukko yläkoulun luonnontieteiden opettajia Itä-Suomessa, jotka alkoivat kokeilla ilmiöpohjaista oppimista (PBL) lisätäkseen oppilaiden sitoutumista. He loivat poikkitieteellisen ilmastonmuutosmoduulin, yhdistivät sen maantietoon ja biologiaan ja keräsivät jatkuvasti palautetta oppilailta. Tulokset osoittivat osallistumisen lisääntyneen ja ymmärryksen syventyneen. Innostuneina koulu otti PBL-mallin käyttöön laajemmin, alkuperäisten opettajien toimiessa mentorina kollegoilleen. Tällainen sisäinen johtajuus kannustaa opettajia uteliaisuuteen, aloitteellisuuteen ja jatkuvaan kehittymiseen – yhdessä.
Vaikka Suomen kouluilla on yhteiset tavoitteet, yksittäisillä opettajilla on laaja vapaus päättää, miten niihin päästään. Kukaan ei tarkista heidän tuntisuunnitelmiaan. Kukaan ei määrää, miten tietty aihe on opetettava. Sen sijaan opettajien odotetaan käyttävän ammattitaitoaan oppilaiden tarpeiden mukaan. Tämä autonomia ei ole kaoottista – sitä tukevat koulun yhteiset arvot, molemminpuolinen luottamus ja säännöllinen vuoropuhelu opettajien kesken.
Jaetun johtajuuden malli antaa opettajille mahdollisuuden johtaa luokkahuoneestaan käsin – luottaen siihen, että heidän näkemyksensä ja päätöksensä arvostetaan.
Suomalaisissa kouluissa jaettu johtajuus ei pääty opettajainhuoneeseen. Oppilaita ja vanhempia pidetään myös tärkeinä kouluyhteisön kehittäjinä. Oppilaat osallistuvat säännöllisesti oppilaskuntiin, palautetilaisuuksiin ja kehityshankkeisiin. He ovat mukana muokkaamassa koulun sääntöjä, antavat palautetta opetusmenetelmistä ja järjestävät tapahtumia. Jyväskyläläisessä koulussa oppilaita kutsuttiin uudistamaan koulun yhteisiä tiloja. He keräsivät ideoita muilta oppilailta, esittelivät suunnitelmansa henkilökunnalle ja tekivät yhteistyötä paikallisten arkkitehtien kanssa. Lopputuloksena syntyi tiloja, jotka olivat sekä toimivampia että aidosti oppilaiden omia. Vanhempia kohdellaan kumppaneina, ei passiivisina seuraajina. Kouluissa pidetään yhteyttä avoimesti, kutsutaan vanhempia oppimistilaisuuksiin ja pyydetään heidän näkemyksiään koulun suunnittelussa. Tämä lähestymistapa vahvistaa yhteisöllisyyttä ja tukee oppilaiden hyvinvointia.
Kun johtajuus jaetaan, opettajia ei enää nähdä ylhäältä tulevien päätösten passiivisina toteuttajina. Sen sijaan heistä tulee aktiivisia kumppaneita koulunsa suunnan muotoilussa. Tämä muutos antaa opettajille vahvan omistajuuden tunteen – jota ammattilaiset kutsuvat usein "toimijuudeksi". Ja kun opettajat kokevat tulevansa luotetuiksi, arvostetuiksi ja osallisiksi, heidän motivaationsa kasvaa, luovuus kukoistaa ja sitoutuminen syvenee. Tarkastellaan, miten jaettu johtajuus hyödyttää suoraan opettajia Suomen kouluissa:
Yksi vahvimmista jaetun johtajuuden vaikutuksista on se, että opettajat kokevat heidän äänensä todella merkitsevän. Sen sijaan, että heille kerrottaisiin mitä tehdä, opettajat auttavat määrittämään mitä pitää tehdä – ja miten. Heidät otetaan mukaan suunnitteluprosesseihin, koulun kehittämisstrategioihin ja usein he johtavat uusia hankkeita.Tämän seurauksena syntyy:
Suomalaiset opettajat kuvailevat koulujaan usein "ammatillisiksi yhteisöiksi" eivätkä vain laitoksiksi. Tämä osallisuuden ja arvostuksen tunne johtaa syvempään sitoutumiseen ja pitkäaikaiseen tyytyväisyyteen.
Jaettu johtajuus ei ainoastaan paranna päätöksentekoa – se rakentaa kulttuurin, jossa opettajat oppivat yhdessä, kasvavat yhdessä ja tukevat toisiaan. Yhteistyö on kiinteä osa koulun arkea:
Tämä luo jatkuvan oppimisen ilmapiirin, jossa ammatillinen kehittyminen ei ole satunnainen tapahtuma, vaan päivittäinen käytäntö.
Kun opettajat saavat toimivaltuuksia ja tukea, he ovat valmiimpia kokeilemaan uusia ideoita. Sen sijaan, että he pitäytyisivät oppikirjoissa tai pelkäisivät epäonnistumista, he:
Tällainen innovointi ei ole pakotettua – se syntyy luonnostaan ympäristössä, jossa opettajilla on vapaus ottaa riskejä ja tuki pohtia ja kehittyä.
Jaettu johtajuus ei ainoastaan tue opettajia – se muuttaa oppimiskokemuksen myös oppilaille. Kun opettajat tekevät yhteistyötä, jakavat osaamistaan ja toimivat yhtenäisenä tiiminä, oppilaat hyötyvät johdonmukaisesta, reagoivasta ja emotionaalisesti turvallisesta oppimisympäristöstä. He kokevat saavansa tukea ei vain yhdeltä opettajalta, vaan koko kouluyhteisöltä, joka työskentelee heidän menestyksensä eteen. Tarkastellaan, miten oppilaat hyötyvät tästä lähestymistavasta:
Kouluissa, joissa johtajuus on jaettua, oppilaat kokevat jatkuvuutta ja yhtenäisyyttä eri aineiden ja luokka-asteiden välillä. Opettajat jakavat yhteiset arvot ja viestintätavat, ja he ratkovat haasteita yhdessä, mikä vähentää ristiriitaisia odotuksia ja häiriöitä. Kun oppilaat siirtyvät luokasta toiseen, heidän ei tunnu siltä kuin he astuisivat täysin uuteen maailmaan – vaan he kokevat kuuluvansa yhteiseen kulttuuriin, joka tukee heidän oppimistaan. Tämä johdonmukaisuus auttaa oppilaita:
Suomen koulutuksen arviointikeskuksen (FINEEC) mukaan kouluissa, joissa sisäinen yhteistyö on vahvaa, raportoidaan usein korkeammasta oppilaiden hyvinvoinnista ja sosiaalisesta kuulumisesta – kahdesta keskeisestä ennustajasta pitkäaikaiselle akateemiselle menestykselle.
Kun opettajilla on valtuudet innovoida ja johtaa, he tuovat tuoreita, innostavia ideoita luokkahuoneisiin. Heillä on vapaus – ja kannustus – kokeilla uusia opetusmenetelmiä, tuoda opetukseen todellisia teemoja ja mukauttaa tapojaan oppilaspalautteen perusteella. Kuvitellaanpa seuraava tilanne: joukko opettajia suomalaisessa koulussa päättää yhdessä suunnitella poikkitieteellisen projektin kestävistä kaupungeista. Sen sijaan että maantietoa, luonnontieteitä ja yhteiskuntaoppia opetettaisiin erikseen, opettajat ohjaavat oppilaita ratkaisemaan todellista haastetta – suunnittelemaan ympäristöystävällisen kaupunginosan omalle paikkakunnalleen. Oppilaat haastattelevat paikallisia viranomaisia, tutkivat ilmastotietoa ja esittelevät suunnitelmansa yhteisölle. Tällainen oppiminen ei ole vain osallistavampaa – se on myös mieleenpainuvampaa ja merkityksellisempää. Ja se on mahdollista siksi, että opettajiin luotetaan johtajina ja he saavat tukea kollegoilta ja koulun johdolta, jotka arvostavat innovaatioita enemmän kuin yhdenmukaisuutta.
Yksi jaetun johtajuuden suurimmista eduista on sen kyky mahdollistaa varhainen ja koordinoitu tuki oppilaille, joilla on haasteita – olipa kyseessä oppiminen, sosiaalinen elämä tai tunne-elämä. Koska henkilökunta tekee tiivistä yhteistyötä ja jakaa havaintoja säännöllisesti:
Monissa suomalaisissa kouluissa toimii moniammatillisia tiimejä – opettajia, erityisopettajia, kouluterveydenhoitajia ja kuraattoreita – jotka seuraavat oppilaiden hyvinvointia ja koordinoivat tukitoimia. "Me näemme oppimisen tukemisen kaikkien tehtävänä," sanoi opettaja kuopiolaisesta koulusta EDUFI:n julkaisemassa tapaustutkimuksessa. "Kukaan ei jää yksin ongelmien kanssa." Tämä yhteinen ponnistus varmistaa, että oppilaat eivät putoa väliin – eikä heidän tarvitse odottaa kriisiä ennen kuin apua saadaan.
Jaettu johtajuus ei menesty pelkästään rakenteiden varassa – se vaatii syvää luottamuksen kulttuuria. Suomalaisissa kouluissa luottamus ei ole vain abstrakti arvo – se on päivittäinen käytäntö. Luottamus opettajiin, kollegoihin, oppilaisiin ja perheisiin. Tämä luottamus mahdollistaa avoimen vuoropuhelun, jaetun vastuun ja yhteisen ongelmanratkaisun. Se antaa ihmisille rohkeuden toimia aloitteellisesti ja rakentaa kouluympäristön, jossa jokainen kokee kuuluvansa joukkoon.
Suomalaisissa kouluissa avoin ja rehellinen viestintä on osa arkea. Henkilöstökokoukset eivät ole vain muodollisia raportointitilaisuuksia – ne ovat tiloja, joissa jaetaan ideoita, ilmaistaan huolia ja tehdään yhteisiä päätöksiä.
Rehtorit rohkaisevat keskusteluun sen sijaan, että antaisivat yksipuolisia ohjeita, ja opettajat uskaltavat tuoda esiin näkemyksensä, vaikka ne poikkeaisivat muista. Tämä viestintäkulttuuri perustuu siihen, mitä psykologit kutsuvat "psykologiseksi turvallisuudeksi" – yhteiseen uskomukseen siitä, että on sallittua ottaa riskejä, myöntää virheitä ja kyseenalaistaa ideoita ilman pelkoa tuomitsemisesta.
Suomalaisissa kouluissa oppilaat eivät ole passiivisia opetuksen vastaanottajia – he ovat aktiivisia osallistujia sen muotoilussa. Kouluissa otetaan säännöllisesti oppilaita mukaan keskusteluihin oppimisesta, kouluelämästä ja jopa koulupolitiikasta.
Tämä osallisuus viestittää vahvasti: sinun äänesi merkitsee täällä. Kuvittele koulu, jossa oppilaat kutsutaan mukaan suunnittelemaan uutta oppimiskokonaisuutta globaalista kestävyydestä. He ideoivat projekteja opettajien kanssa, laativat aikataulun ja osallistuvat lopputöiden arviointiin. Tässä tilanteessa oppimisesta tulee yhteistä ja voimaannuttavaa – ja oppilaat näkevät itsensä oman koulutuksensa vaikuttajina. Tällaisessa kulttuurissa jaettu johtajuus ulottuu aikuisten ulkopuolelle. Oppilaista tulee oman koulunsa ja koulutuksensa muutosvoimia.
Suomessa kouluissa nähdään vanhemmat yhteistyökumppaneina – ei asiakkaina. Vanhempien osallistuminen ei rajoitu vuosittaisiin vanhempainiltoihin tai lupalappujen allekirjoittamiseen. Kouluissa luodaan aktiivisesti mahdollisuuksia merkitykselliseen osallistumiseen:
Vanhemmat nähdään olennaisena osana kouluyhteisöä, ja heidän näkökulmansa voivat rikastuttaa koulun ymmärrystä oppilaiden tarpeista. Jyväskylässä sijaitsevassa koulussa vanhempien ryhmä teki yhteistyötä opettajien kanssa järjestääkseen "Kulttuurivaihtoviikon", jossa perheet jakoivat kotimaidensa tapoja, ruokia ja tarinoita. Tapahtuma ei ainoastaan juhlistanut monimuotoisuutta, vaan myös vahvisti kodin ja koulun välistä yhteyttä. Monet vanhemmista jatkoivat koulun toimintaan osallistumista myös tapahtuman jälkeen.
Suomalaisissa kouluissa rehtorin tehtävä ei ole kontrolloida – vaan ohjata, voimaannuttaa ja mahdollistaa. Sen sijaan että rehtorit toimisivat ylhäältä alas suuntautuvina auktoriteetteina, he toimivat yhteistyön edistäjinä. Heidän pääasiallinen tehtävänsä ei ole tehdä kaikkia päätöksiä, vaan luoda olosuhteet, joissa päätöksiä voidaan tehdä yhdessä, harkitusti ja tehokkaasti – koko koulun henkilöstön voimin. Tämä johtajuustyyli heijastaa Suomen koulutuksen laajempia arvoja: luottamusta, autonomiaa ja ammatillista kunnioitusta.
Suomalaiset rehtorit johtavat luomalla tilaa muille johtaa. Heidän vastuunsa ulottuvat aikataulujen ja budjettien hallintaa laajemmalle – heidän painopisteensä on koulun kulttuurin rakentamisessa ja ammatillisen yhteisön tukemisessa.
Tältä se näyttää käytännössä:
Tämä ajattelutapa kuvastaa syvää luottamusta henkilökuntaa kohtaan sekä uskoa siihen, että johtajuus kuuluu kaikille kouluyhteisön tasoille.
Vaikka jaettu johtajuus tuo mukanaan monia hyötyjä, se vaatii myös tietoista tukea. Johtajuuden jakaminen ei ole vain tehtävien delegointia – se edellyttää aikaa, rakennetta ja vahvaa ammatillista kulttuuria.
Suomalaiset koulut tunnistavat nämä haasteet ja ovat kehittäneet harkittuja järjestelmiä niiden hallitsemiseksi. Sisällyttämällä tuen osaksi päivittäisiä rutiineja ja ammatillisen kehittymisen strategioita, ne varmistavat, että yhteistyö ei ole pelkkä suositus – vaan kestävä käytäntö.
Tässä joitakin yleisiä haasteita – ja miten suomalaiset koulut niihin vastaavat:
Yksi suurimmista esteistä jaetulle johtajuudelle missä tahansa koulutusjärjestelmässä on aika. Opettajat ovat kiireisiä. Rehtorit tasapainottelevat monien vastuiden välillä. Ilman rakenteellista aikaa yhteiseen suunnitteluun ja reflektioon yhteistyö voi helposti jäädä taka-alalle. Suomalaiset koulut tarttuvat tähän haasteeseen suoraan – ne sisällyttävät yhteistyön koulun aikatauluihin.
Tämä suojattu aika takaa sen, että opettajilta ei odoteta yhteistyötä kaiken muun työn ohella – vaan sitä tuetaan osana heidän tehtäviään.
On helppo ajatella, että jaettu johtajuus tarkoittaa sitä, että "kaikki tekevät kaikkea". Mutta ilman selkeitä rakenteita jaettu johtajuus voi johtaa epäselvyyksiin, päällekkäiseen työhön tai jopa jännitteisiin ihmisten välillä. Suomalaiset koulut tasapainottavat vapauden ja suunnan seuraavilla tavoilla:
Kuvitellaanpa yläkoulu Keski-Suomessa, jossa jokainen opettaja kuuluu vähintään yhteen painopistetiimiin – kuten digitaaliset oppimisympäristöt, oppilaiden hyvinvointi tai oppiaineiden yhdistäminen. Jokaisella tiimillä on vuorotteleva vetäjä ja selkeä tavoite, joka liittyy koulun kehittämissuunnitelmaan. Tämä rakenne antaa opettajille tilaa johtaa – ilman että suunta katoaa. Selkeät mutta joustavat rakenteet auttavat jokaista osallistumaan mielekkäästi – ja ymmärtämään, missä kohtaa oma ääni kuuluu.
Yhteistyö ei synny automaattisesti. Se vaatii viestintä-, vuorovaikutus- ja tiimityötaitoja – erityisesti silloin kun näkemykset eroavat tai jännitteitä ilmenee. Suomessa ammatillinen kehitys ei keskity vain opetustekniikoihin. Se sisältää myös koulun inhimillisen puolen tukemisen ja auttaa henkilökuntaa kasvamaan tehokkaiksi yhteistyökumppaneiksi ja rinnakkaisjohtajiksi. Tavallisia koulutusteemoja ovat:
Opetushallituksen mukaan jotkut kunnat tarjoavat vuosittaisia "johtajuus kuuluu kaikille" -työpajoja, joissa opettajia ja koulun muuta henkilökuntaa (ei vain rehtoreita) kutsutaan kehittämään taitoja koulun johtamisessa, tiimityön koordinoinnissa ja koulun kehittämisen suunnittelussa. Nämä ohjelmat kuvastavat uskoa siihen, että johtajuus on jaettu vastuu – ja siksi myös jaettu osaaminen.
Sinun ei tarvitse puhua suomea – tai edes asua Suomessa – omaksuaksesi jaetun johtajuuden hengen. Vaikka Suomen koulutusjärjestelmää muokkaavat sen ainutlaatuinen kulttuurinen ja historiallinen konteksti, jaetun johtajuuden ydinperiaatteet ovat universaaleja. Olitpa sitten koulun rehtori suuressa kaupunkialueella tai opettaja maaseudun luokkahuoneessa, Suomen kokemuksista voi saada arvokkaita eväitä osallistavampien, yhteistyöhön perustuvien ja vaikuttavampien oppimisympäristöjen rakentamiseen.
Keskeiset periaatteet ovat sovellettavissa eri konteksteihin:
Kohtele opettajia ammattilaisina, ei vain toteuttajina. Osallista heidät opetussuunnitelmien, opetusstrategioiden ja koulun kehittämisen suunnitteluun. Kun opettajiin luotetaan, he ottavat vastuuta – ja oppilaat hyötyvät siitä.
Luo aikaa tiimityölle. Jo pienetkin toimet – kuten viikoittaiset suunnittelupalaverit tai vertaisvierailut – voivat rakentaa jaettua oppimiskulttuuria. Yhteistyölliset käytännöt johtavat parempaan opetukseen ja vahvempiin oppimistuloksiin.
Kouluta johtajia valmentamaan ja voimaannuttamaan – ei kontrolloimaan. Keskity tiimin rakentamiseen, vuorovaikutukseen ja opettajajohtoisten aloitteiden tukemiseen. Kun rehtorit johtavat luottamuksella, koko yhteisö hyötyy.
Useat maat ovat alkaneet soveltaa Suomen johtajuusmallia omassa koulutusjärjestelmässään. Kanadassa ja Australiassa pilottikoulut, jotka käyttävät jaettua johtajuutta, ovat raportoineet paremmasta opettajamoraalista ja oppilaiden suoriutumisesta.
Monet Kanadan provinssit ovat ottaneet käyttöön jaetun johtajuuden malleja pilottiohjelmissaan. Esimerkiksi Ontariossa opetusministeriö tukee koulun kehittämistä "yhteistoiminnallisten tutkimustiimien" avulla. Näissä tiimeissä – jotka koostuvat opettajista, rehtoreista ja joskus oppilaistakin – käsitellään oppimishaasteita ja kokeillaan ratkaisuja. Tulokset osoittavat korkeampaa opettajien työtyytyväisyyttä ja parempia oppimistuloksia erityisesti heikommin suoriutuvissa kouluissa.
Victorian osavaltiossa opetusvirasto on ottanut käyttöön Professional Practice -mallin, joka edistää opettajajohtoista innovointia ja koulukohtaista päätöksentekoa. Koulut, joissa toteutetaan jaettua johtajuutta – esimerkiksi opettajavetoiset oppimistiimit tai jaetut vastuuroolit – ovat raportoineet lisääntyneestä opettajien sitoutumisesta, selkeämmästä koulun vision mukaisuudesta ja vahvistuneista oppimistuloksista pitkällä aikavälillä.
Useat koulut Englannissa, erityisesti akatemiajärjestelmässä, ovat alkaneet kokeilla jaettua johtajuutta nimeämällä vetäviä opettajia tai oppimiskoordinaattoreita tiettyihin kehityshankkeisiin. Näiden roolien avulla kokeneet opettajat voivat johtaa koulun kehitystä ilman että heidän tarvitsee luopua opetustyöstä, mikä parantaa johdon ja opetuksen välistä linjakkuutta.
Jaettu johtajuus Suomen kouluissa ei ole vain hallinnollinen malli – se on ajattelutapa. Se rakentaa luottamusta, voimaannuttaa opettajia, osallistaa oppilaita ja lopulta parantaa oppimista kaikille.
Lukeminen on yksi asia – kokeminen on aivan toinen. TechClass kutsuu opettajia, koulunjohtajia ja koulutusalan ammattilaisia vierailemaan suomalaisissa kouluissa ja näkemään jaetun johtajuuden käytännössä. Tule kokemaan se luottamus, ammattitaito ja harmonia, jotka tekevät Suomen kouluista niin menestyksekkäitä.
.svg){kind=icon}
.svg){kind=icon}
